专访通威股份水产技术总监、通威研究院副院长张璐

通威股份水产技术总监、通威研究院副院长张璐　

　　4月16日早上6点，这个周六的清晨对于通威股份水产技术总监、通威研究院副院长张璐来说，又是新一轮出差的开始。“我每个月有一周时间在总部办公，一年有三分之二以上的时间在出差。现在我们所有的水产营养师都常驻分、子公司，下沉终端、紧贴生产一线。研发必须与市场紧密结合，我怎么能老是坐在办公室里呢。” 临行前，张总接受了记者的专访。

　　2016年，是张总加盟通威的第四个年头。“2012年底刚进通威的时候，我曾与主席和严总定下一个‘三年计划’，即在2013年到2015年要实现特种水产料量利翻番。”到2015年底，计划达成，且“成绩单”还超过了预期——通威特种水产料年销量在3年间从10几万吨增长到逾35万吨，同时单吨盈利水平大幅度增长。

　　精益求精，优中求优，好中再好。在行业销售整体滞涨、竞争态势日益加剧的大环境下，作为水产饲料行业的龙头企业，如何在未来持续保有领先优势？怎样以技术依托去追求更具附加值的产品，打入新兴市场，制造新的盈利增长点？张总心中早已有了一份详细的规划。

　　巩固现有优势  优化常规水产料

　　在常规水产料板块，通威有着绝对的市场份额和相对的竞争优势。如何在未来的竞争中巩固优势并取得更大发展?

　　打造极致产品，确保产品竞争力。张总认为，饲料产品作为最基本的生产资料应该体现用户价值最大化原则，确保用户使用我们的产品达到最优的性价比。“以前通威部分厂的加工质量是老大难问题，尤其在供不应求的旺季，饲料含粉率和粉化率较高，经常接到市场投诉。”张总说，“同时，部分生产员工受到旧有经验和观念的影响对含粉问题不够重视，存在盲目追产量而忽视产品加工质量的状况。”因此，2015年底起，通威股份决定下大力改进产品加工质量，务必保证产品外在加工质量和内在质量达到市场最优的水平。张总表示，在此背景下，生产体系一些以单吨产品损耗为导向的考核方式也应该进行调整，应调整为在确保加工质量下的单吨产品损耗，同时应规定易损件的最高加工吨数。

　　强推膨化料，主推功能性饲料，采访中，张总着重提到这一点。他说，以前通威对膨化料的认识存在一些误区，导致膨化料的推广速度较慢，与市场需求脱节，错过了一定的发展机会。“随着近年膨化料工艺的成熟和技术进步，我们应认识到膨化料将成为未来通威提升市场占有率、优化产品结构和提升盈利能力的最有力武器。”张总说，“此外，随着终端养殖市场的疲软以及市场需求的差异化，功能性产品也将在产品线中占有相当的地位，近些年我们陆续推出的‘虾肝强’、‘鲫倍健’等功能性产品，已经在市场中产生了巨大影响，并显示出令人振奋的养殖效果和带动作用。”

　　在张总看来，当前通威最应该做到的是勇于接受新事物和新挑战，勇于自我否定和自我更新，取人之长补己之短，在行业困难时不妄自菲薄，更不妄自尊大。

　　开疆拓土  从海为海水鱼料做起

　　收购珠海海为饲料有限公司，是通威股份时隔多年后重回特种鱼料板块的第一步。海为在张总的口中，像是一个他悉心呵护的“孩子”。

　　2013年对海为的收购，在公司内部曾引发激烈争论，反对的声音远远超过支持的声音，而张总作为为数不多的支持者之一，承受了巨大压力。但是从一名常年从事特种水产饲料研发专家的角度出发，他凭借自己对通威未来战略方向的定位和对市场的准确把握，毅然站在了支持的一方，也因此，他对海为有着格外的关注和责任感。

　　“海为在2013年7月被收购之前，销量只剩1万多吨，对外欠款高达4000多万元，面临破产清算，收购压力非常大，股份内部对于收购海为后能否将其扭亏为盈缺乏信心。”张总回忆道，当总部激烈地探讨是否收购时，他正在外地出差，刘主席三天连续给他打了三次电话。“刘主席想听听我的意见，并明确告诉我：目前大部分声音都是反对收购海为，而当时我的建议仍是拿下海为，这是基于股份公司长远发展的战略考虑，通威在淡水鱼料板块占有率已经很高并且足够强，是时候在特种鱼料这片土地上插上我们的旗帜了!对这块市场我有足够的信心!” 张总介绍说，“最后，在主席的英明决策下，在严总的积极推动下，终于完成对海为的收购。随着2014年郭异忠总裁入主虾特料片区和刘英杰总经理的走马上任，海为公司的经营指导思想和经营管理水平都发生了巨大的变化。在此背景下，技术体系与片区经营管理团队密切配合，仅一年左右时间，海为的经营即走上正轨，2014年实现盈亏平衡，2015年实现跨越式发展，销量、利润完成率和增长率综合排名在全股份所有分、子公司中名列第一，并被评为股份公司的‘英雄团队’，发展势头迅猛。事实证明，海为这步棋我们没走错!”

　　“海为能在90%市场淘汰率的状况下生存下来，并且能够在近两年价格大战的背景下迅速发展壮大，实属不易。”张总说，收购后，海为面临着两种不同企业文化融合的现实，也承受着珠三角激烈的市场竞争压力，这些都是不小的挑战。通威水产技术团队迅速与海为公司深入对接，通过优化配方结构、协调原料采购和生产监控、市场跟踪打样、竞争产品常态检测对比等措施，使得海为的特种鱼料养殖效果稳步提升。“刚接手的前半年，我每月都要到珠三角市场工作一周左右时间，梳理市场并全面参与公司生产经营活动。现在海为的财务报表我都还要过目。在此过程中，海为公司的驻厂配方师金国雄博士作出了很大的贡献。”张总说。

　　对海为这个“孩子”，张总倾注了心血也寄予了厚望。“海为是通威唯一一家专注生产特种鱼料的公司，它代表着通威在这个领域的实力和水准。我们给海为定的短期目标是，不必追求销量达到多高、赚多少钱，头几年要打好基础，把品质保证好、口碑做好。”张总自信满满地说，“通威在特种水产料方面还缺少响亮的品牌，海为就是我们的希望。我很看好它的潜力，相信几年之内它会成为整个通威股份最大的特种鱼料厂，销量突破10万吨，单厂利润超过3000万元不是问题。”

　　探索前行  描绘特种水产料蓝图

　　三年前对海为的布局，只是通威开疆拓土的开始，张总为通威股份的特种水产料描绘了一张蓝图：“一方面是巩固现有的产品优势，比如做得好的海水鱼料和虾料等。另一方面，要投入精力开发一些相对薄弱品种和新兴品种，比如生鱼料、黄颡鱼料、螃蟹料、小龙虾料、冷水鱼料，甚至还有一些目前市场涉及比较少的石斑鱼料、大黄鱼料和鳗鱼料等。”

　　2015年4月19日，通威股份与丹麦BioMar集团签署了《合作备忘录》，共同开发国内冷水鱼料市场。如今，双方共同投资1.2个亿在无锡合资新建的首家年产能达10万吨以上的冷水鱼饲料工厂已经破土动工。

　　与BioMar携手意在何为?“BioMar是全球前三的冷水鱼料企业，其在冷水鱼料及高档海水鱼料板有深厚的技术沉淀和理解，有很多值得通威借鉴和学习的经验。”张总表示，“我们希望通过与他们的合作在冷水鱼料板块有所作为，也希望未来通过无锡、成都和华南的厂，使得通威在全国形成三箭齐发的布局，发力把冷水鱼市场拿下来。”

　　“通威在冷水鱼料这一板块还是新兵，要向先进学习，不能固步自封。”张总认为，与BioMar的合作将有利于促进通威整体销量的增长，为开拓国内细分市场注入强大的力量。

　　“合资厂的团队建设正顺利推进。外方的董事、技术总监、生产总监和品管主管都已到位全职开展工作，我们的管理团队和销售团队已经组建成型，技术板块这边也专门安排了能力较强的魏博士负责整个集团冷水鱼料的研发和配方管理，以及和BioMar的技术对接工作。我作为合资公司的中方董事已经开始参与主要的经营管理工作。”张总说，“接下来我们会在国内加大冷水鱼料的研发工作，如果进展顺利的话，未来也会逐渐涉足饲料普及率较低的海水暖温性鱼类。”

　　技术协同营销  制胜终端市场

　　一边是不断扩大的业务范围，一边是日趋萎缩的市场容量，通威如何强化水产饲料方面的核心竞争力，以差异化定位制胜市场竞争?

　　在张总看来，对于庞大的饲料业务的支撑，既需要依靠技术团队的力量，又少不了营销团队的创新，只有两者协同合作，才能取得最好的效果。“前几年，愈演愈烈的人海战术和过度的技术服务在短期内确实带来了市场的繁荣，使得行业过度关注营销的力量，把大部分精力放在营销模式和营销方法的创新，以及市场的宣传造势，而忽视了产品本身的技术内涵和价值体现。”张总说道。

　　从长时间来看，单纯的营销模式创新，或许具有速度带来的先发优势，但因为容易被模仿，很难在同一数量级的企业中形成差异化竞争。张总认为：“营销所依托的核心技术和产品才是最大的差异化因素，但是目前的水产饲料企业仍然大多以经验型为主，缺乏系统的理论支撑。”

　　通威在这方面有着卓越的表现，这也是其与竞争对手形成差异化的关键。365科学养殖模式的推广就是典型例子，既向人们彰显了通威的科技实力，提升了通威的品牌形象，创造了巨大的社会效益，又影响并带动了一大批新客户，收获了实实在在的经济效益。

　　“目前饲料配方以及原料、生产等各个环节技术的改进仍有很大的提升空间。换句话说，配方技术的提高、对养殖过程的理解、规模效应以及系统能力的提升仍是非常有效的竞争手段。”张总认为，在做好这几点的基础上，结合通威独有的“渔光一体”商业模式，将无往而不利。