通威股份人力资源部部长黄劲松：打造人才战略大后方

       戴着眼镜，低头对着办公电脑敲字……初次见到股份公司人力资源部的黄劲松部长，文质彬彬，但黄部长却说：“从重庆到广东惠州，再回到成都总部，我是从一线成长起来的。”

　　从事人力资源管理工作十五年，黄部长见证了传统人事工作向现代人力资源管理的转型。 直到现在，黄部长仍会思考：人力资源到底做些什么?结合实际工作，他给出了答案：“郭总强调人力资源要跟企业发展相匹配，人力资源部就要做人力资源的事情。就当前来讲，结合公司发展需求，找出合适的萝卜，放在合适的坑里，而且要不断浇水施肥，让这些萝卜在坑里生根、长芽，还要再‘生’出一些萝卜来，人力资源的价值就能得到最好的体现。” 

　　通威股份人力资源部部长黄劲松　　 

　　■ 来自一线，不给一线制造问题

　　大学毕业后，企业管理专业的黄劲松进入零售企业，接触人力资源工作。2006年下半年，他告别零售业，投身制造业，成为通威的一员。

　　通威带来的是一种完全不同的感受，黄部长回忆，刚进公司的他以储备干部身份进入重庆通威， “人力资源的主要工作是管人，零售业的员工年轻、学历较高，氛围也活泼一些，但制造业体力劳动者和销售人员居多，管理对象不同，管理的方式也相差甚远。”而通威的行业影响力、规范的日常管理和企业文化氛围，都给年轻的黄劲松留下深刻印象。

　　三个月后，黄部长被派往广东惠州分公司担任人事行政部经理，全面负责人事工作，挑战也接踵而来。黄部长回忆，当时惠州通威刚开始组建，尚未投产，在临时租住的地方办公，公司生产团队、营销团队要组建，对外要跟其他公司建立联系，“一切从头开始，工作量和难度都非常大。”也正是这番磨炼，让黄部长对人力资源的各个方面、一线分公司的架构和运作了如指掌。2011年，黄部长回到成都总部，先后负责人力资源部的干部管理、薪酬和绩效管理工作，一做又是五年。

　　从事十几年人力资源工作，黄部长最大的感触是，“难就难在把人力资源如何与业务相结合。”传统人事工作大多是处理事务，对人的关注，尤其对人才成长和发展的关注远远不够，而人才又是关乎公司经营好坏的重要因素。“只有了解一线业务，知道一线需求，你才会站在一线的角度去思考问题。光谈专业，不解决一线的问题，就是在给一线制造麻烦。”目前，通威股份人力资源管理团队共12人，平均年龄33岁，黄部长说：“大部分人来自一线，有一定的分、子公司工作经验，对没有一线工作经验的，也都被要求到一线学习。” 

　　■ 打通孤立信息岛，让数据走出人力资源部

　　2006年，通威股份启用ERP系统，这在行业内是比较超前的。黄部长回忆，当时的ERP系统中仅实现了人力资源业务的流程化和单模块功能，“人员信息、薪酬、考勤等都是一个个单独的信息模块，无法实现数据的关联与实时共享，不仅统计分析困难，无法直接辅助决策分析，更缺乏战略层面的有效支撑。”几年后，老系统的弊端逐步显现。黄部长说，“原来公司小还能处理，现在公司越来越大，员工越来越多，人员升迁变动后的信息修改、劳动合同签订、薪酬核算等完全要靠人去盯，极有可能出错，风险很大。另一方面，由于数据本身的准确性不高，通过手工导出来再去分析，其可靠性和有效性还要打折扣。”

　　在这种背景下，通威股份开始推行人力资源管理的信息化建设。2015年8月，通威股份采购了业内成熟的人力资源管理系统Peoplesoft，正式启动HR信息化建设。2016年初，股份公司实现了核心人事和员工薪酬的试点公司上线;5月1日，全股份公司的组织人事、薪酬和考勤等功能都在新系统中实现。黄部长说，“HR信息化项目分两期，一期是核心组织人事和薪酬福利模块;二期是员工的招聘、培养、考核和发展等模块。目前一期工作正处于收尾阶段。”

　　谈起这套新系统，黄部长略带兴奋地说，“以前员工工资、线路人员的信息只在我们这边掌握，系统不能实现按权限配置。新系统上线后，我们可以为各层级管理人员配置权限，让他可以适时查看所在条线、所管辖范围内的组织结构、人力资源配置、薪酬水平、绩效考核、工资发放和奖金情况等。这样便于管理人员第一时间拿到准确的人力资源数据，也便于我们真正开展基于大数据的人力资源管理，精准的人力资源管理数据，将会更好地支持有效的人事决策。”

　　■ 完善双通道发展路径，把人才摆在合适位置上

　　比先进管理系统更重要的，是对人才的关注。回到总部后，黄部长主要负责干部管理工作，重点关注经理助理及以上干部，这些人对公司发展十分重要。但他也注意到干部挤向管理岗位、人才流失的现象。

　　   黄部长分析，原来公司的专业技术职务比较粗放，关注的重点在营养类和研发类的技术序列，整体架构设计总体往管理方面倾斜，会引导员工往管理通道上去挤，“事实上，有的员工不具备管理的潜能和素质，更适合做专业技术工作。但如果公司没有相应通道给他，他要实现个人职业发展就只能往管理方向走，走不通或者没机会的时候，人才就会流失。”

　　今年，黄部长带领团队，把总部到分、子公司的管理线路和专业技术线路进行了全面梳理，完善了双通道职位职级体系。黄部长说：“新的专业职位职级体系分专业技术、专业职能和市场经营三个序列，每个序列下又有细分。大量的专业技术人员，比如人力资源、财务、审计等，以及分、子公司一些没法走到管理线路上来的生产操作人员、市场人员等，可以通过这条路实现职业发展。从助理级到中级再到高级，最后晋升专家，每个员工对自己的职业发展道路会很清楚。”

　　未来，股份公司每年会组织测评，实行专业技术职务评聘，并匹配相应薪酬和待遇，让每个人都在合适的位置上。

　　■ 推动人才本土化，实现人才结构转型升级

　　今年，股份公司将原来的17个片区整合成5个国内战区加上1个海外战区。海外战区的人力资源管理工作如何开展?黄部长说：“早几年，公司已经在越南片区设置了人力资源总监，在人才选拔和培养上也是两条腿走路，一种是国内选拔往海外输送;另一种是引进有当地工作经验或培养当地员工。国内派出去的人熟悉通威体系的运作模式，当地引进和培养人员熟悉当地国情，有语言优势，这在越南、孟加拉、印尼等小语种国家尤其重要。”

　　黄部长表示，如果管理者不会当地语言，完全依赖翻译的话，不能与当地员工有效沟通，工作范围和效果会大打折扣，所以要两种人才要结合使用。目前，越南通威的市场部经理基本都是当地人，今年在组建印尼团队时，我们也是优先选用有语言能力的干部，并在当地选拔成熟的行业人才，引进来进行通威管理和文化培训后就可以用。

　　人才本土化也在国内各战区中循序推进。黄部长说，通威是从四川走出去的企业，随着公司的不断发展，超过七成的川渝籍干部身影遍布全国，但过于集中的干部地域占比也存在弊端， 一方面， 70%的干部在外面，随着年龄增长，对家、对家庭照顾的需求越来越凸显，但公司在省内和周边省市的公司不多，难以满足大多数干部就近工作的需求。另一方面，大部分干部是四川人，可能导致我们分、子公司的文化也“四川化”，普通话很难成为省外公司的“标配”，很难融入当地。

　　当然，人才本土化需要通过人才招聘和梯队建设来逐步实现。黄部长指出，人才招聘后实行片区内流动，而不是全股份范围内的大面积流动，可以适度提高员工的稳定性;另外，要不断从各区域的新鲜血液中选拔当地的梯队人才，真正实现80%内部培养，20%外部引进的人才发展目标，同时结合老干部的调整和退出，及时将当地的梯队人才逐步补充到现有干部队伍中来，这样对既能缓解总部人才配置的压力，对整个通威未来的发展也是有利的。